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                成都銷售培→訓班分享銷售溝通常見的錯誤

                發布時間:2019-02-03 04:57  點擊量:

                成都銷售Ψ培訓班分享銷售溝通常見的錯誤

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                 1、不善←於傾聽

                    
                銷售新手習慣於以大量的述說來卐緩解銷售中的緊張和不安,或者錯將客戶的沈默當做接受而濤濤不絕。所以,傾聽在銷售中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感,另一方面也喪失了獲取客戶內部信息的機會。如果言多有失,透露不『應泄露的信息,就更是不好了。

                    根據很多專業銷售研究機構的□統計,在一個讓人感覺輕松¤自在的銷售活動中,客戶開口的時間應該是sales的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍,並有助於sales挖掘客戶的需求 。

                    2、一開始就介紹產∮品

                    
                “一開始就介紹產ぷ品”最可能的結果是①在錯誤的時間,向錯誤︼的人說了錯誤的話。我們經常看到sales與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產品的特征和優點,而不管這個人是否對采購決策有影響,無的放矢一般。
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                    我們知道,客戶組織內不同職能部門和不同層級的人,其關註的采購關鍵因素是不同的。財務部門最關心的莫過於采購〓價格,技術部門Ψ 最關心的是技術的先進性和兼容性,使用部門最關心的◣是使用起來是否方便,而運維部門最關心的是運行的穩定性、故障率和售後服務。即使是同一部門同一層級的人,其最在意的因素也不一樣。例如,對媒體的采購,在不同的階段會←有不同的需求,比如戶外就主要是以品牌形象提升為主。

                    其實,在介紹∴之前應該關註的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效◢果。比如說,開放式↓問題和封閉式問題的結合使用,spin提問方法等。

                    而且,在前期的拜訪特別是第一次時,介紹產品不應該是交談的重點。我們知道,一個面對面的交談,通常不超過半個小時,而這裏面包括了必要的開場白、提問的時間和大部╱分客戶回答的時間。我們需要重點了解的是盡可∞能多的背景√信息和需求信息。所以,真正有必要介紹產品的時間應該不超過五分※鐘,只有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。

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                    3、猜測客戶的需求

                    
                正確挖掘客戶的需求是順利ㄨ完成銷售活動的保證。很多sales受困於客戶的一些表面⌒ 性陳述,而不能真正了解客戶的真實想法。這其實→都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的【需求,往往需要挖掘其需求背後的需求,問題後面的問題。

                    “5why方法”是一個比較好的方法,就是當客戶提出一個要求是,要連續問“五個為什麽”.比如,客戶表示:“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在sales的詢問下,可∏能客戶會說:“因為操作起◇來很不方便。”如果就此以為找到了原因所在,以為使用部門需」要的是一種操作方便的設備,也許就大錯特錯了。因為,你並不知道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續問第二◆個“為什麽”,原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”,那麽是不是意味著這個新功能模塊不必要,或者在設〗計上有問題呢?再問一個“為什麽”,發現是“使用部門不會使↙用。”那麽,是不是公司沒有〖提供培訓或者培訓效果不好呢?接著問第五個“為什麽”.

                    最後才發現,“一周的培訓倒是很充分,但是你們提供的使用手冊只有英文的,使ω 用中遇到問題閱讀起來很費力。”最終的問題終於浮現∏出來了,客戶∩不是需要一個操作更簡單的設備,也不】是需要更好更多的培訓,而是需要中文版易讀的使用手冊以便□日常查看。

                    4、過早涉及價格

                    
                價格是客戶最關心的購買因素之一。往往在第一次見面時,客戶都會▲有意無意地問:“這個產品價格是多少?”,但其本身也不太期望有一個明確的回答。彭小東老師的親身經歷是這時候如果sales透露價格,客戶通常就◣會記在心裏,甚☆至馬上記在你的名片上。

                    顯然,過早的涉及價格對於最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義】上來說,底線間的交易都是雙贏的結果,但↓誰贏得多一點,誰贏得少一點則大①不相同。過早涉及價格的直接後果就是泄露了自己的價格底線,喪失了銷售中的主動。同時,任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求並且肯定存在缺陷,這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的々,打個九折,我們可以購買別的顏色。”而這樣的降◤價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入,降價要求始∴終貫穿於商務活動中。過早言明的價♀格無疑成為客戶有的放矢的靶子。

                    所以,報價的最佳時機是在溝通充分後,即將達成交易之前。這樣,一旦報價就可以直接轉入簽約,減少了討價還價的因素和時間。而且,在前期的溝☉通中,客戶需〇求都明確了,產品的優※點和缺陷都達成了諒解,這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。

                    5、客戶總是對的

                    
                “客戶 是上帝”是口號,不是商業活動的實質。因為,在很多時候,客戶是無知的,或者是無◇理的,他們的要求是無法滿足↙的。如果一味聽客戶擺布,不但使自己處於完全的被動狀態,而且,不能得到客戶的尊⌒ 重。一呼即應的是仆人,而不會是平等的合作者。

                    在決定是否遵從客戶的要求時,要區別對待,是基於“需求 ”還是一個隨意性的“需要”.需求是同客戶的長遠目標一致的,是長期穩□ 定的,是同其內⌒在價值追求相一致的;需要則不同▲¤,是短期性的,甚至是一次性的,更為隨意而無法堅持。需要通常都非常具體,並且對解決方法也有明確的描述。

                    例如:“這個型號的通訊終端安全防護能力不足,容易出現盜打∩。”這就是一◤種需求,是廣大客戶對運營安●全的長期追求,是和組織經濟利益相一致的。它是明確的,但如何解決卻是■不具體的,需要根據具體情況拿出解決方案。“設備的側邊開一個小槽就好了。”這可能就是一個需要,非常明確,客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體位置。但問題是,別的客戶並不這麽認為,而且,這個要求背後的理由也許是可笑★幼稚的,提倡者ω隨時可能改變主意。顯然,你不可能也不必@要去滿足它。

                    所以,sales應該關註客戶的長期目標,而非短期的需要;應該關註客戶穩定的核心需求,而非隨機的臨時需要;應該關註能夠滿足的需求,而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此①為基礎,才能合理對待客戶的要求。

                    6、沒有預算的概念

                    
                預算的概念應該從兩方面來認識:一是對客□ 戶采購資金的了解和評估;二是對自己市場開拓費用方面的計算和控制。

                    一個需求有沒有實質的預算支持,其價≡值和意義是截然不同的。相應的,sales的對策和投入肯定是不同的。顯然,搞清客戶的預算情況(包括客戶的財務狀況、預算情況和預算決策◆流程)是sales需要取得的最重要信息之一。而topsales更是切♀入到客戶的預算決策流程之中,引導客戶安排預∩算,甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。

                    從自己方面來看,市場開拓是要講投入產出比的。但為Ψ了謀求絕對的銷售 業績,sales都把預算看成是最↑後一個需要考慮的制約因素。除了企業銷售制度上的缺陷外,銷售人員追求短期利益的驅動是最主要的原】因。許多sales甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源,取得更好業績的重要基礎。顯然,這對sales在一個企業內長期⊙的發展是不利的,除非這個企業中缺乏長期發展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開拓期【和市場成熟期。開拓時,為追求市場占有╱率,往往公司在投入上》沒有過多的限制,sales則更傾向於寧多勿少;而成熟期,雖然業務的利潤率大幅降低,但開拓期和成長期形成的費用習慣卻並沒有與時俱進。

                    7、不能有效影響到決策者

                    
                采購的決策「者 通常∑ 不會出現在例行的會議和交流中。在全部銷№售活動中,他們可能只會參予其中5%的重要活動。相當多的時候,sales並不能見到決策者。即使見面溝通,時間也大多不超過十分鐘。這其實給sales直接@ 影響決策造成了困難。

                    由於⊙沒有意識到或無法克服這種困難,很多sales的銷售影響力僅限於對操作者、參謀者,比如說現場使用▆人員、維護▼人員或技術部門的工程師,而不能╱從決策者那裏得到采購意向。其實,對操作者、參謀者做工作並沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決〓策者,進而使其形成明確的采購意向。

                    sales應該認識到,和采購相關的大部分活動(可以說是80%以上)是sales無法參ω加的,比如說客戶的內ㄨ部會議。因此,銷♂售的結果在很大程度上並不是由sales本身的銷售活動決定的,而是←由客戶內部溝通和相互影響決定的。也就是說,銷售行為一直在進行著,甚至說,很多決定性的銷售行為是當sales不在時完成的。是由誰來完成↘的呢?是那些與你有相同利益的人,包括支持你★的人、支持ω 你公司的人和支持你想法的人。比如,技術工作師向決策者說明◣某種技術方案的好處,財務人員推薦某種產品適『中的價格。

                    從這種意義上來說,在整個銷售的舞臺上,sales並不是主要的演員。相反,sales也不應爭作主角,而應成為導演,為演員ぷ提供道具,設計臺詞,促成他們為自己在客戶組織內部完成推銷,影響決策者。

                    所以,sales能否直接影♀響決策者並不重要,重要的是不能忽╳略決策者在采購決策中的權力,應該有影響他們的途徑。

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